Seminario: Sales Force Effectiveness 2012 – Parte 2/2

ottobre 10, 2012 in Eventi pharma di Oscar Lambrughi

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Milano 25 settembre 2012

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NOTA INTRODUTTIVA: per comodità farò riferimento in modo didascalico ad ogni singolo relatore (o gruppo di relatori) e al titolo dei loro interventi. Esporrò, cercando di riassumere quanto da loro esposto, scusandomi con loro sin da ora per le omissioni, i possibili errori o imprecisioni che potrei aver commesso. Se pur sintetizzando ho cercato di mantenere il senso di quanto è stato espresso.

 

4) Aspetti normativi e best practices nella relazione tra ISF e medici

 

  • Roberto Cursano – Avvocato – Studio Professionale Associato a Baker & McKenzie

L’avvocato Cursano nella sua relazione ha voluto sottolineare in particolare gli aspetti legati all’indipendenza che l’informazione scientifica deve avere dall’area commerciale/marketing, facendo notare da una parte la particolarità tutta italiana di questa norma e dall’altra evidenziando quali siano le buone pratiche possibili per farle convivere.

Riporto un riassunto di quanto esposto dall’avvocato Cursano.

Prevalentemente sono 2 sono le aree di interesse che attirano l’interesse dei legali:

  1. Il rapporto tra gli ISF e gli operatori sanitari
  2. Il rapporto all’interno della stessa azienda farmaceutica, in particolare l’indipendenza del servizio di informazione scientifica da quello dell’area marketing.

Analizziamo i 2 punti:

Il rapporto tra gli ISF e gli operatori sanitari

Le norme da parte del Codice Unico del Farmaco sono chiare, sui vari aspetti che riguardano la qualificazione e requisiti degli ISF e il del Responsabile dell’area scientifico, e ci dicono che si deve far riferimento a criteri e linee guida adottati dall’AIFA per quanto riguarda l’informazione scientifica. Ad oggi siamo dopo 6 anni ancora in attesa di avere dall’AIFA queste linee guida.

Chiaramente ci sono le prescrizioni legislative in materia di deposito di materiale informativo presso l’AIFA, la limitazione dei campioni gratuiti dei medicinali, con norme che fondamentalmente non vadano a privilegiare gli aspetti promozionali rispetto a quelli dell’informazione scientifica.

Non solo abbiamo le indicazioni da parte del Codice Unico del Farmaco, ma in assenza delle linee guida dell’AIFA, abbiamo le associazioni di categoria che contribuiscono a offrirci un CODICE DEONTOLOGICO, in cui forniscono le indicazioni sulle modalità con cui svolgere l’attività di informazione scientifica.
Da notare che anche a livello regionale, spesso si aggiunge una disciplina diversa da quella nazionale e tra l’altro diversa per le varie regioni.

Fermo restando che l’attività di informazione scientifica è regolata dalle norme e nei modi a tutti conosciuti (di cui è superfluo fare in questa sede l’analisi), andiamo a vedere quelle che sono le conseguenze rispetto alle violazioni di tali norme:

  • Conseguenze per l’Azienda farmaceutica
    Possibile sanzione da parte dell’AIFA, con obbligo di pubblicazione sui media della violazione commessa (danno di immagine), sia inibitoria (con impossibilità di proseguire la condotta vietata), una pecuniaria (fino a 15.000 euro).
  • Conseguenze per gli individui.
    Una prima norma pone una sanzione penale (arresto fino ad 1 anno) se si offrono nell’ambito delle attività di informazione scientifica dei vantaggi pecuniari, doni ecc. E’ una contravvenzione, non un delitto e si risponde a mero titolo di colpa, non vi è necessità di verificare la sussistenza del dolo (della volontà di compiere l’atto vietato). Vi è poi un’ulteriore norma che riguarda il comparaggio se questi beni, queste regalie sono dati a fine (con la volontà specifica) di ottenere un vantaggio allo scopo di agevolare la diffusione di specialità medicinali, vi è un arresto fino ad 1 anno. Le sanzioni riguardanti le 2 norme vanno ad accumularsi tra loro. Terza sanzione prevista riguarda la cessione di denaro a pubblici ufficiali (quali medici prescrittori) si configura il reato di corruzione con una reclusione fino a 5 anni.
  • Conseguenza per l’Azienda farmaceutica che deriva dal comportamento degli individui.
    Per quanto riguarda la corruzione se il reato fosse accertato, automaticamente sarebbe responsabile anche l’azienda, a meno che questa non abbia adottato un efficace modello organizzativo secondo la legge 231.

Attenzione a restare nell’ambito delle regole onde evitare illeciti amministrativi e illeciti penali.

 

Il rapporto all’interno della stessa azienda farmaceutica, in particolare l’indipendenza del servizio di INFORMAZIONE SCIENTIFICA da quello dell’area MARKETING.

Il codice del farmaco (art. 126) dice che il servizio di informazione scientifica deve essere indipendente dal servizio marketing. Trattasi di norma imperativa e cogente, vi è una precisa indicazione nel codice del farmaco per la cui violazione si prevede una sanzione amministrativa da 50.000 a 300.000 euro per chiunque (singoli dirigenti compresi).

Ma cosa significa “indipendenza”?
Il quadro è particolarmente complicato per l’assenza di indicazioni chiare. Questa norma era già presente nel decreto legislativo n° 541 del 1992 e specificatamente una circolare di chiarimento del ministero della salute dell’epoca, chiarisce che l’ISF non può essere gerarchicamente sottoposto a un Direttore Commerciale e che non è un agente di commercio. Il 541 è stato abrogato e sostituito nel 2003 dal nuovo codice del farmaco che mantiene la norma sull’indipendenza, ma senza specificare in dettaglio cosa questo significhi.

Il dibattito e l’interpretazione della norma è poi proseguito negli anni da parte di studiosi in materia fiscale sulle pagine delle riviste di settore, il “CORRIERE TRIBUTARIO” e il “FISCO”, con interpretazioni più o meno restrittive, con argomentazioni diverse, molto sfaccettate e con conclusioni diverse tra loro. Per complicare il quadro aprendo il contratto collettivo degli ISF, questi sono inquadrati nella macro area funzionale commerciale/marketing/vendite (NB il contratto collettivo non ha la forza delle legge).
Certamente vi è la necessità di un chiarimento su cosa si intenda area marketing e “indipendenza”.

FORME CONTRATTUALI
Altro punto da evidenziare è quello del contratto di agenzia. La giurisprudenza in linea di principio dal mero punto di vista lavoristico ha ammesso la possibilità che gli ISF possano essere inquadrati come agenti, tuttavia vi è da chiedersi come il contratto di agenzia, che prevede per sua stessa natura la retribuzione assegnata per provvigioni, possa essere completamente indipendente dalle vendite, e questo lascia molti dubbi sulle problematiche regolatorie che tale forma ha in sé.

In conclusione cosa significa “indipendenza” dall’area marketing?

  • non sottoporre in ordine gerarchico l’ISF al direttore commerciale
  • fare molta attenzione alle job description
  • che ci sia una certa segregazione dei ruoli, fare attenzione agli aspetti formali inserendo magari parametri multipli oltre a quelli del fatturato nella parte variabile della retribuzione
  • attenzione agli aspetti di conformità regolatoria
  • attenzione alla formazione
  • attenzione a regolamentare alcune delle attività in cui può essere coinvolto un ISF
  • attenzione a regolamentare processi che portano a donazioni, comodati nei confronti di persone o enti pubblici

E a latere attenzione a regolamentare le attività di market access.

 

5) Le nuove competenze dell’ISF

 

  • Alfredo Salvi – Development & Competence Specialist – Sanofi-Aventis

Il Dott. Alfredo Salvi ha presentato un interessante case sulle Competenze e Sviluppo della Sales Force nell’esperienza di Sanofi. Un progetto attivato dal 2000 per individuare nuove linee di valutazione qualitativa dell’ISF, in linea con i cambiamenti in atto, da cui far derivare un’adeguata formazione.

Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto del Dott. Alfredo Salvi

L’intervento inizia con lo stabilire due punti fondamentali, che seppur oggi possono essere considerati banali, all’inizio del progetto non erano così scontati. Il primo è la correlazione positiva tra le competenze del ruolo, l’efficacia dei comportamenti e i risultati ottenuti; il secondo riguarda la valutazione delle competenze, che devono essere sempre sviluppate in modo da adeguarsi al mercato (osservazione dei cambiamenti del mercato).
Lo sviluppo legato a una valutazione specifica del ruolo diventa, infatti, oggi sempre più imprescindibile.

 

La valutazione qualitativa deve essere finalizzata allo sviluppo: l’obiettivo è quello di verificare quanto questa valutazione possa diventare uno strumento potente per lo sviluppo dei collaboratori, in modo che le loro conoscenze/capacità siano sempre adeguate al mercato.
Lo sviluppo oggettivo delle competenze ha aspetti positivi per tutti i soggetti in azienda.

Per il collaboratore:

  • consapevolezze delle proprie capacità e dei propri limiti
  • partecipazione al proprio sviluppo
  • percezione di equità

Per il responsabile diretto:

  • consapevolezze sul singolo e sul team
  • focalizzazione nei percorsi di miglioramento o di mantenimento di eccellenze
  • visione di gap e/o eccellenze comuni al team

Per la cultura organizzativa aziendale:

  • attenzione dei manager ai temi dello sviluppo
  • fedeltà a metodologie comuni di relazione capo/collaboratore
  • visione di macrofenomeni
  • coerenza e allineamento con la strategia, con maggiore trasversalità dei processi tra funzioni Interne e ISF

La valutazione viene effettuata sulle competenze, vale a dire quell’insieme di elementi legati a una prestazione (conoscenze, abilità, comportamenti osservabili), ritenute più significative. Non tutto viene misurato, ma si possono individuare delle metriche condivise, che devono essere uguali per tutti, così da ridurre al massimo la soggettività. Per questo è fondamentale formare i responsabili su come valutare per ottenere dei risultati i più obiettivi possibile.

In questi anni si è assistito a un’evoluzione della valutazione delle competenze dell’ISF. La maggiore differenza è emersa nelle scale utilizzate, se prima era “fissa”, oggi è progressiva che va quindi a valutare la crescita di un comportamento, così da predisporre e monitorare lo sviluppo e il progresso dell’ISF. Ogni indicatore di competenza individuato verrà valutato su una scala progressiva (non sa fare, da sviluppare, adeguato, eccellente) che permetterà ai responsabili di individuare la formazione necessaria per la crescita dell’ISF e per avere sempre verificabili e aggiornabili i piani di sviluppo.

 

6) Strumenti di supporto alla SFE

 

  • Franco Dordoni, Customer Value & Field Force Services Manager, Boehringer Ingelheim

E’ stato un intervento molto interessante e particolarmente completo, in quanto il dottor Dordoni ha presentato in modo esaustivo il “case Boehringer Ingelheim” relativo all’uso del digitale a supporto dell’informazione medico scientifica. Il tutto dalla viva voce di uno dei protagonisti principali (se non il principale) di questa esperienza, essendo oggi nella specifica posizione manageriale che gestisce le tecnologie al servizio della Field Force e non cosa da poco… da 24 anni in Boehringer!

Riporto un riassunto di quanto esposto dal dottor Dordoni.

Quando parliamo di SFE parliamo di efficacia, ma anche di efficienza. In un periodo come questo diventa molto importante che ci sia soprattutto efficienza in quello che facciamo.

Come posso migliorare quello che è efficacia ed efficienza per la nostra SFE?
Aumentando i dati e le informazioni a disposizione che spesso già sono presenti in azienda.
Dai dati di mercato a livello Italia, a quelli del singolo ospedale a quelli del micro territorio, ai dati del medico sia come anagrafica che come profilazione e segmentazione. Benissimo guardare al futuro, ma oggi se non viene fatta una corretta targeting and segmentation i risultati sono disastrosi. A questi vanno affiancati i dati del territorio e delle dati delle attività fatte sul medico, face to face e i servizi erogati allo stesso.

La lettura di tutti questi dati deve essere trasversale, tra la sede e il singolo ISF. Il vantaggio di questa “lettura” non deve risiedere solo dalla parte degli analisti di sede, ma deve potersi riversare sul territorio.

SFE anni 1980
Non vi era a disposizione nessuno strumento a supporto. Tutto stava nella “testa” dell’ISF e moltissimo dipendeva dalla sue iniziative personali. Il knowhow era personale e non veniva trasferito all’azienda.
Le attività fatte dalla sede e quelle fatte dagli ISF avevano una grande distanza tra loro, con il rischio di avere attività slegate sullo stesso territorio e sullo stesso Cliente.

SFE anni 1990
Finalmente vi sono i primi tentativi di avvicinare la sede e il campo con i primi strumenti di SFA (Sales Force Automation). L’ISF effettuava un Call reporting su un DATA BASE condiviso con la sede. Ma ancora all’ISF di ritorno arrivavano poche informazioni.

SFE anni 2000
Cambia tutto con i sistemi CMR che arrivano nel campo pharma. La situazione si trasforma in quanto con CRM ISF e sede possono lavorare sullo stesso livello annullando le distanze.
Resta il problema dei tempi della sincronizzazione delle attività. Tutto dipende da “quando” l’ISF inserisce i dati e le attività così come il PM.

SFE anni 2010
In questi anni vi sono 2 obiettivi da raggiungere che frenano una piena condivisione dei dati.
Il primo è la CONNETTIVITA’. Avere una perfetta connettività, così che in tempo reale si possa avere il quadro della situazione di sede e sul territorio, con una condivisione simultanea. Al momento vi è ancora molto lavoro da fare.
La seconda è lo sviluppo di NUOVI STRUMENTI DIGITALI in alternativa al Face to Face per mantenere saldo il contatto con il medico.

Boehringer Ingelheim History 1986

Olivetti m10La domanda “Come possiamo migliorare quello che è efficacia ed efficienza della Sales Force?” è sempre il punto di partenza.
Un’azienda deve credere nella tecnologia, perché questo poi paga sempre. All’investimento sulla tecnologia deve necessariamente essere affiancato un lavoro “culturale” sulle persone, dal top management in giù.
Già nel 1986 la Boehringer ha creduto nella tecnologia e ha messo a disposizione degli ISF una valigia che era pesantissima(Olivetti M10 con accoppiatore acustico) non da usarsi come strumento in mobilità, ma che teneva a casa e con la quale “dialogava” via telefono con un data base centrale. Questo è stato un passo importante soprattutto dal punto di vista culturale verso gli ISF.

Boehringer Ingelheim History 1992

In azienda abbiamo adottato il primo personal computer, un Toshiba T2000

Boehringer Ingelheim History 2003

Adottiamo il sistema CRM (Siebel): parte un progetto internazionale che introduce un nuovo DATA BASE certificato e un nuovo processo di Segmentazione e Targeting.
Ci sono voluti 2 anni per rendere operativo il progetto, di cui i punti nevralgici sono stati:

  • Segmentazione
  • Techno-CMR (Sales Force Automation)
  • Change Management
  • Coinvolgimento della Field Force

SEGMENTAZIONE
Sulla segmentazione un punto fondamentale sul quale ci siamo concentrati è stato quello della metodologia unica  con cui definire i medici, che è stata possibile avere grazie a una redifinizione, che abbiamo applicato nei nostri data base identificando quelli che sono i migliori parametri e criteri per poter differenziare i medici e dividerli a segmenti, cosi da applicare un diverso approccio verso di loro.
Un grande sforzo in questa fase è stato fatto per condividere all’interno dell’azienda la metodologia con cui differenziare i medici, questo è stato fatto insieme agli ISF, al marketing, alla medica e con i servizi di operations.

TECHNO-CRM
Il cliente è stato posto al centro e grazie all’utilizzo del CMR è stato possibile far convergere su di lui tutte le attività nella quali è coinvolto in modo da evitare gli “sprechi” quindi potendo migliorare l’efficienza riducendo i costi.
Attraverso il CMR il cliente diventa veramente un cliente dell’azienda e non di parte di essa o, come in passato, del singolo ISF di riferimento.

L’approccio è stato comunque sempre multicanale, che noi abbiamo tradotto in: ISF – WEB – CONTACT CENTER. Tutte le diverse attività sono state registrate nel Data Warehouse aziendale sempre con grande attenzione al rispetto delle normative sulla privacy.

CHANGE MANAGEMENT
Sono state coinvolte tutte le figure aziendali di Direzione, Sales, Marketing e Servizi, iniziando dai livelli superiori di management, in quanto questo aspetto è fondamentale.

Il cambiamento è passato attraverso il coinvolgimento diretto della Field Force partendo dalla formazione culturale sul CRM, e conseguentemente sulla nuova piattaforma, per arrivare alla condivisione della metodologia. Malgrado l’impegno nel coinvolgere a FF la reazione iniziale è stata un rifiuto totale, con la prima segmentazione fatta nel 2003 i dati da parte degli ISF erano considerati sbagliati e l’introduzione del CMR era vissuta come una perdita di libertà (riunione sindacale su questo specifico aspetto ecc…).

Con la seconda segmentazione del 2004 vi è stata una parziale accettazione della metodologia, ma i dati (ricavati dal CMR) da parte della FF venivano considerati sbagliati.

La terza segmentazione è stata fatta nel 2005 e si è registrato che la metodologia era stata appresa e che le regole del gioco erano chiare per tutti; il coinvolgimento sui dati era buono anche se il fornire i dati da parte degli ISF non era obiettivo, ma influenzato da personalismi.

Nel 2006 è stata condotta la quarta segmentazione e a questo punto l’accettazione della metodologia e il coinvolgimento sui dati è stato totale. I dati erano sovrapponibili alla realtà del mercato.

A questo punto il progetto iniziale è diventato processo e i risultati visibili sulla Field Force sono stati:

  • Coinvolgimento FF sul potenziale di ogni singolo Cliente
  • Targeting fatto in modo omogeneo (in modo da ottenere delle selezioni corrette)
  • Pianifixazione sui Clienti Target
  • KPY non solo sui risultati di vendita ma anche sul risultato della pianificazione
  • Aumento significativo delle visite sui Clienti Target (quelli che insieme si è condiviso siano quelli importanti) con conseguente miglioramento della relazione

RISULTATI
I risultati oggettivi ottenuti grazie alla tecnologia con l’adozione del CRM sono stati quelli di ridurre notevolmente lo “spreco” di visite su Clienti NON Target. Arrivando con il passare del tempo ad avere solo delle eccezioni come visite su medici non in target.

Boehringer Ingelheim History 2007

Altra rivoluzione: PC + palmare.

Con l’adozione del CMR fatta nel 2003 l’ISF poteva accedere ai dati, ma solo dalla sua abitazione. Mettendo a disposizione un palmare l’ISF poteva accedere a tutti i dati a sua disposizione anche quando era in campo:

Data Base dei medici – Dati vendita – Visite effettuate da lui (o dai colleghi operanti nella stessa zon) – Griglie promozionali legate alla segmentazione – Situazione campioni medici.

Un grosso problema che si è dovuto affrontare in quel periodo è stato quello di avere una buone sincronizzazione dei dati, in quanto con l’aumento dei device in gioco, e con una connettività alle volte critica, vi era la possibilità di avere in uno stesso momento dati differenti sul PC, sul palmare e sui server di sede. E’ stato fatto un gran lavoro da parte dell’ IT, che ha dovuto sviluppare applicativi specifici che permettessero di avere un allineamento dei dati.

Boehringer Ingelheim History 2010

pc palmareLancio del Tablet PC .

Il device torna ad essere uno solo. Viene adottato per l’ISF un PC “leggero” che come caratteristica ha uno schermo che ruotando su se stesso diventa un “tablet” (utilizzo tramite pennino).
Con questo strumento i dati viaggiano con l’ISF (così come con il palmare), ma è possibile effettuare anche le presentazioni dei farmaci.

Rivoluzione nel Marketing: si smette di pensare al “depliant”, nascono gli “Story board” in modo che la presentazione non sia più a schema fisso, ma possa variare in funzione degli stimoli o alle osservazioni che il medico fornisce durante la fruizione, in modo che sia lui stesso a guidarla in modo interattivo. Sono stati creati degli applicativi ad hoc per poter visualizzare le presentazioni.

CAMBIA LA VISITA DAL MEDICO
Con lo strumento del Tablet PC e con l’utilizzo delle presentazioni a “Story board” il cambio è stato epocale. L’ISF è passato dall’approccio “tradizionale” (dell’intervista, quindi la presentazione del prodotto, dialogo e feedback) all’approccio interattivo dove la domanda del medico viene “stimolata “ (dall’ISF stesso) e rispetto alla domanda cambia il percorso del percorso promozionale.

Boehringer Ingelheim History 2012

Tablet PC + iPad 

E’ stato introdotto l’iPad per tutta la Field Force (in parallelo all’utilizzo del tablet PC) da qui un nuovo cambiamento culturale dell’utilizzo della tecnologia:

  • Nuove presentazioni prodotti “touch”
  • App dedicate ai singoli prodotti
  • Posta elettronica

La connettività rimane “parziale” (è limitata all’abitazione, agli aereoporti o specifici luoghi dove è disponibile) e il Tablet PC rimane per tutte le applicazioni “operative” (registrazione visite, market share, ecc…).
Sull’iPad sono state installate le principali APP, quali:

  • MAIL per la gestione ella Mail aziendale (non serve essere connessi alla VPN utilizzata solo per la intranet).
  • CALENDARIO per la visualizzazione di appuntamenti/attività inseriti in Outlook
  • CONTATTI per la gestione dei contatti di posta presenti in Outlook
  • iBOOKS per la gestione di documenti e cartelle
  • MOBILE IRON per la ricezione aggiornamenti e applicazioni dedicate ai prodotti
  • App formative per gli ISF (esempio: Farmacoeconomia … )

Ma cosa ne pensa l’ISF dell’iPad?
Da una nostra indagine interna risulta che l’ISF apprezza la maneggevolezza, l’interattività con il medico e che “complessivamente” si trovano a loro agio nell’utilizzare questo device.

E i medici cosa ne pensano?
Segnalo l’articolo di Pharmakronos dell’11 settembre 2012 che fa riferimento ad uno studio fatto su 2000 medici USA (vedi post La mela spopola tra medici e pazienti! ) da cui risulta che parte a fronte di un’incremento delle visite con l’utilizzo di tablet la risposta da parte dei medici è stata di grande accettazione di questo strumento, con il 35% dei medici che (afferma che dopo questo tipo di visita) sono maggiormente propensi a richiedere un campione e il 29% che dichiara di essere più incline a prescrivere il medicinale

Quindi a fronte di questo studio pare che da parte dei medici l’approccio con l’iPAD sia molto positivo (anche se ci si basa su un’esperienza fatta negli USA).

Boehringer Ingelheim History 2013…

A breve abbiamo già programmato di adottare un nuovo CRM che girerà solo su iPAD a cui legare un nuovo studio sulla connettività (ADSL? UMTS?) il tutto legato ad un nuovo ripensamento sui media digitali.

FACE To FACE e MULTICANALITA’
Gli strumenti digitali sono chiamati per il futuro sempre di più a supportare il lavoro degli ISF ed in particolare a fare da “bridge” di relazione tra una visita e l’altra (inevitabilmente il F2F sta scemando e lo sarà sempre di più con il passare del tempo).

Conclusioni
La tecnologia si trasforma a una fortissima velocità e oggi più che mai è assolutamente disponibile (anche in eccesso), ma sono le trasformazioni culturali quelle che incidono e danno risultati.
Va utilizzata, qundi, la “tecnologia giusta” nel “momento giusto” puntando maggiormente lo sforzo non tanto nel mero cambio di tecnologia ma nel far comprendere a tutti gli attori (ISF in primis) quanto questo possa facilitarli nel raggiungimento dei risultati che ci si è posti, quanto appunto la tecnologia sia “facilitatrice”.

 

Tavola Rotonda: l’evoluzione del ruolo e della funzione di ISF. Quali scenari futuri?

 

  • Riccardo Ena – Senior Sales Director – InterMune Italy

  • Matteo Rumi – Knowledge&Technology Manager – Chiesi Farmaceutici

Il Dott. Riccardo Ena introduce la tavola rotonda presentando l’azienda InterMune Italy, un’azienda biotecnologica, una start up in Italia, focalizzata su ricerca, sviluppo e commercializzazione di terapie innovative per malattie rare. Riporta quindi la sua esperienza nel creare una nuova rete di ISF e in particolare le difficoltà di recruiting. L’informatore ricercato, anche per le specificità di InterMune Italy, è una figura nuova, di cui l’azienda non può fare a meno, soprattutto nel campo delle malattie rare.
L’ISF è un consulente, uno specialist che ha sia capacità scientifiche sia manageriali così da essere in grado di  accompagnare il medico a fare scelte attente sull’uso corretto del farmaco, per il bene del paziente. La figura dell’ISF deve avere quindi in sé molteplici capacità e per facilitare il recruiting è stato individuato un profilo ideale di informatore, con gli elementi base su cui valutare poi le diverse figure.
InternetMune Italy sin da subito ha dotato e doterà (la sales force è ancora in costruzione) gli ISF di iPad (con implementazione CRM) come unico device per l’informazione col medico.

 

Il Dott. Matteo Rumi prosegue, invece, il dibattito sull’evoluzione del ruolo dell’ISF in base ai cambiamenti in atto e futuri, punto di partenza per un’analisi sui nuovi dispositivi di e-detailing che sfruttano i nuovi canali e permettono di ottimizzare l’informazione scientifica.

Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto del Dott. Matteo Rumi

Il contesto odierno vede un taglio della territoriale di circa un miliardo di risorse economiche in campo Pharma. Questo ha obbligato le aziende farmaceutiche a spingere sull’efficienza, a rivedere le proprie strutture e gestire al meglio le risorse esistenti. A questo si accompagna il cambiamento del mercato, con il decreto Balduzzi, che favorisce l’associazionismo e la territorialità.
Cambia quindi il “cliente” e di conseguenza è necessario sviluppare le competenze e le funzioni dell’ISF e individuare nuove alternative e strumenti per approcciare e seguire il medico, diverse da quelle utilizzate anche solo qualche anno fa.

Si riporta quindi il caso di Chiesi che ha dotato gli ISF di iPad, come device per comunicare col medico e con gli operatori sanitari.
Il CRM è stato implementato su mobile e sono state rese disponibili tutte le informazioni necessarie per la visita col medico.

Su iPad l’ISF può accedere in qualsiasi momento ai dati sul medico, sulla targetizzazione (con un servizio che permette di avere dati prescrittivi per singolo medico/brick), sulla disponibilità delle vendite di sell out, o ancora a informazioni sulle ultime visite, o sulla partecipazione ai congressi. Può, inoltre, fare direttamente online il rapporto delle visite ai medici, raccogliere follow up di interviste o di costumer satisfaction.

Il device flessibile e versatile è in grado di aiutare l’ISF a creare una relazione con il medico nel tempo, uno strumento utile non solo per l’attività di informazione scientifica con visual interattivi, ma anche per raccogliere dati utili (ad es. Tracking sulle slide più utilizzate) di profilazione sul medico, che il marketing potrà usare per ottimizzare le proprie strategie.
La scelta di dotare la sales force di iPad non deriva solo dalla facilitazione del lavoro, ma soprattutto dalla necessità di conoscere il medico e approcciarsi con lui.
Il focus è il “cliente” ed è quindi fondamentale la sua conoscenza e la profilazione per adeguarsi al meglio alle sue esigenze.

L’intervento viene confermato da Lorenzo Paoli (Strategic Management Partners) che dalle interviste effettuate per la SURVEY sull’Informazione Medico Scientifica in ITALIA 2012, ha riscontrato la sempre maggior importanza di:

  1. tecnologia, come strumento da utilizzare per soddisfare i propri bisogni
  2. conoscenza del cliente, basilare in qualsiasi settore.

E’ intervenuto poi Daniele Panigati (Direttore Sistemi Informativi e Logistica di Roche S.p.A), raccontando  l’esperienza di Roche che ha dotato il personale di iPad, sin dalla sua uscita sul mercato. Inizialmente l’uso era legato solo all’edetailing, si è poi passati a integrare tutti applicativi aziendali e da ottobre (2012) diventa l’unico device aziendale per l’ISF.

 

Conclusione:
Da questa tavola rotonda si è concluso che l’adozione di nuove tecnologie è sì un percorso sicuramente difficile e impegnativo, ma allo stesso tempo può essere considerato, oltre che uno strumento sempre più indispensabile per la professione di ISF, come un vero e proprio attivatore del cambiamento.

Seminario: Sales Force Effectiveness 2012 – Parte 1/2