Milano 25 settembre 2012

Condivido con voi la mia partecipazione a questa giornata di formazione in cui ho trovato un panel competente e spunti interessanti.
Il seminario aveva l’obiettivo di analizzare, attraverso un confronto con esperti e aziende, i cambiamenti in atto nel mondo pharma e di identificare le caratteristiche, il ruolo e le competenze dei nuovi ISF e gli strumenti utili al loro lavoro.

 Vai a parte 2/2

NOTA BENE:per comodità farò riferimento in modo didascalico a ogni singolo relatore (o gruppo di relatori) e al titolo dei loro interventi. Esporrò, cercando di riassumere quanto da loro esposto, scusandomi con loro sin da ora per le omissioni, i possibili errori o imprecisioni che potrei aver commesso. Se pur sintetizzando ho cercato di mantenere il senso di quanto è stato espresso.

1) Sales Force Effectiveness nell’industria farmaceutica: quale lo scenario attuale, la visione futura e il nuovo profilo degli ISF

• Paolo Mariani – Professore di Scienze Statistiche ed Economiche – Università degli Studi di Milano Bicocca

Il professor Mariani ha aperto il seminario con una visione di scenario e soprattutto lanciando moltissimi stimoli e quesiti su quello che è il cambiamento in atto e sul fatto che le aziende pharma ne devono tener conto fin da oggi.

Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto dal prof. Mariani.

La SFE è in profondo cambiamento. Un cambiamento vero, ma complesso e non ancora chiaro. La ripresa autunnale si presenta con diverse novità, con il nuovo decreto Balduzzi forse si dovrà cambiare il termine informazione con “promozione” medico scientifica.

Cosa sta cambiando, riferendoci in particolare al medico di medicina generale?
Il mercato che sta cambiando, si avvicina molto alla GDO a tal punto da pensare che i nuovi profili professionali che possano reggere questo tipo di impatto siano più legati a concetti di vendita, piuttosto che di informazione medico scientifica.
Perdono (o perderanno) importanza una serie di tool realizzati nel tempo, ad esempio i sistemi CRM one to one, dove magari sono inseriti moltissime informazioni, quali ad esempio gli interessi del medico, il compleanno della moglie/marito… tutti strumenti che potrebbero avere un grande ridimensionamento.

Ci sarà una “sovrapposizione” al momento delle visite nelle “case delle salute”? Queste saranno i luoghi dove arriveranno i “codici bianchi”? Come saranno organizzate? Ci saranno strumenti diagnostici? Ci saranno dei direttori sanitari? Saranno istituiti dei prontuari? Dovendosi interfacciare con queste nuove “case della salute”. Il nostro ISF dovrà essere un “mini market access manager”?

Si continua a sentire ripetere che “la primary care è morta”. Ma lo è davvero? No è cambiata.

Le linee specialistiche resteranno invariate?
Al momento sembrerebbe di si, ma siamo certi che in queste nuove strutture (le “case della salute”) non troveranno spazio anche figure specialistiche? Diventeranno anche dei piccoli centri poli-specialistici? E allora il modello di “pressione” come sarà? Verso quali modelli si avvicinerà?

Un ulteriore fattore di complessità, che impatterà fortemente sulle liste di medici fidelizzati, sarà il fatto che si registrerà un forte ricambio dei medici stessi.  Si perderanno molte relazioni e inoltre nelle nuove strutture sarà più difficile mantenere i rapporti instaurati.
Ci sarà un nuovo fenomeno: la femminilizzazione.  Le donne sono, infatti, più brave a superare i test d’ingresso in università e questa è una realtà, che poi impatta sull’output in uscita dagli atenei dei nuovi medici che si affacciano alla professione.

Il progressivo utilizzo di strumenti informativi diversi, in particolare quelli digitali, saranno quelli che stiamo utilizzando e ipotizzando oggi o cambieranno? Quando questi medici saranno integrati tra loro?

Tutti questi quesiti sono molto interessanti e stimolanti, ma il mondo pharma è “anelastico”. Storicamente è “fermo” o comunque molto resistente al cambiamento.

Potrebbe essere l’ outsourcing la risposta? Ma qual è il panorama di un possibile outsourcing nel mondo pharma? Oggi in pratica non c’è e quello che si è tentato pare non abbia avuto successo.

Un altro importante argomento in arrivo da tener conto e che impatterà fortemente sul medico è: la sua valutazione.
Già nell’ultimo decreto si prevede che il medico sarà valutato sul suo lavoro. Questo è uno spazio che si apre anche per le aziende pharma che potrebbero trovare il modo di proporre strumenti o protocolli utili alla valutazione.

Lo scenario è assai complesso e il cambiamento è alle porte. Quelli riportati sopra sono interrogativi che le aziende pharma dovranno tener ben conto, anche alla luce di quanto andremo ad analizzare più nel dettaglio negli interventi che seguiranno.

2) Sales Force Effectiveness nell’industria farmaceutica: quale lo scenario attuale, la visione futura e il nuovo profilo degli ISF

•  Michela Pompini – Partner – HBI

La dott.ssa Pompini dopo aver evidenziato quelle che sono le caratteristiche del mercato di oggi e i trend nel breve periodo. Ha sottolineato l’esigenza per le aziende pharma di ripensare il concetto di SFE e di trasformarla in “Business Power Effectiveness”. Un sistema attraverso il quale riuscire a correggere o ottimizzare ancor di più a seconda dei casi, le condizioni di business operativo allo scopo di raggiungere gli obiettivi fissati.

Riporto quindi un breve riassunto di quanto esposto dalla dott.ssa Pompini.

Dobbiamo cercare di vedere la SFE in un campo più ampio di quello che normalmente si intende (in particolar modo ci concentreremo sulla PRIMARY CARE).

Ma ha senso parlare di SFE? Cos’è la SFE? A questa domanda si hanno risposte diverse in funzione dell’interlocutore a cui viene posta. Ad esempio:

• La SFE sono i parametri con cui si misura l’attività operativa dell’ISF quando va dal medico
• La SFE sono i parametri con cui si misura la produttività dell’agenda in funzione della segmentazione del file dei clienti
• La SFE è il modello di sizing per capire quanti promotori ci servono e come collocarli sul territorio

La SFE è destinata a diventare una funzione di business all’interno dell’azienda, che coerentemente alle strategie aziendali, va a definire gli autenticatori che poi vanno a monitorare se effettivamente le condizioni di business ipotizzate si siano effettivamente prodotte.

BREVE ESCURSUS sulle caratteristiche del mercato che impattano sulle attività dell’ISF oggi. Lo scenario è quello che vede:

• il SSN
  impegnato nel contenimento dei costi, che inizia a guardare alla prospettiva sanitaria anche da un punto di vista diverso, quello della gestione della cure primarie, dove l’ipotesi è quella che si sposterà tutto sempre di più sul territorio con una serie di servizi e prestazioni oggi fatte in ospedale, che saranno fatte all’esterno.
  Come, dove, da chi?
  Punto questo che è analizzato a livello nazionale, ma ancora di più a livello regionale.

• una SPESA PRIVATA
  Ci saranno nuovi soggetti, che saranno sempre più importanti. Uno fra tutti le assicurazioni.
  Questo sarà un modello di gestione della propria salute da parte del cittadino completamente diverso da quelli ad oggi esistenti.

• REGIONALIZZAZIONE
  Gli accordi integrativi regionali a oggi sono arrivati al 90%. E’ un trend in continua evoluzione. Le regioni sono fortemente eterogenee nei processi e nelle modalità con cui raggiungere la propria efficienza economica. Per ogni regione cambiano i processi, i gestori, i decisori, cambia tutto: non è quindi possibile pensare a un’ISf, a una rete, a una SFE, che sia uguale per tutti e che non sia contestualizzata a quello che succede sul territorio.

• ASSOCIAZIONISMO
  L’aggregazione dei medici oggi è già una realtà che coinvolge all’incirca il 50% di loro.

• INFLUENZATORI
  Il numero di chi determina sia il percorso del paziente, sia la spesa sanitaria relativa ai farmaci, è aumentato nel tempo con una serie ormai numerosissima di soggetti diversi.

Ritorniamo alla SFE…

Quando misuriamo e analizziamo la copertura e la frequenza delle attività di un ISF, cosa possiamo sapere?
Possiamo verificare solo il rispetto di parametri operativi (che una volta era sufficiente e “pagava”) se ricordiamo le “curve di risposta prescrittiva dei medici”.

Oggi parlare di SFE e di ISF significa parlare di un sistema complesso che va a coprire tutte le attività e i processi di scarico del business sul territorio da parte dell’azienda pharma.

Considerato tutto questo, con il complicarsi dei modelli e l’aumento degli interlocutori, la risposta dovrebbe forse essere quella c’è bisogno di “spingere di più” (?). Se dall’altra parte si aggiunge, la riduzione dei fatturati, l’arrivo e la spinta dei generici, la situazione diventa quasi “esplosiva”.

Nella pratica abbiamo assistito a una riduzione delle reti. Si contrae il numero degli ISF, non si riduce il numero dei medici. Si sono abbandonati i medici meno “interessanti”. Ma lo saranno anche con la nuova medicina di territorio? O si dovrà ri-segmentare tutto?

Non essendo a oggi chiaro il modello di assistenza sanitaria e farmaceutica, risulta che non è chiaro il modello di business con cui le aziende pharma possono sostenerlo.

Secondo una survey (interna ad HBI) si sono riscontrati 5 diversi modelli di business commerciali con allocazione di full time molto eterogenea, ma operando sullo stesso TARGET e sulla stessa AREA TERAPEUTICA. Ma qual è il modello giusto? Chi sta operando un modello corretto e chi in modo errato?
Le aziende non sono pronte ai cambiamenti in atto. Sicuramente non sono pronte alla regionalizzazione.

E’ il momento di ripensare la SFE in una modalità differente dalla attuale.

Viviamo in un modo in cui non è possibile ragionare a compartimenti stagni.
La PRIMARY CARE, LA SPECIALISTICA il MARKET ACCESS, la SFE, la COMMERCIAL OPERATION… tutti che operano in modo chiuso. Oggi ci confrontiamo con una serie di interlocutori che invece non ragionano a compartimenti stagni, ma stanno tutti in un network di relazioni e di influenze che vanno a determinare il peso dei canali, e questo avviene in modo molto differente da regione a regione.

La SFE deve essere inserita in un contesto, che possiamo chiamare di “Business Power Effectiveness” che è la reale capacità dell’azienda della potenza di fuoco sul territorio e la SFE è una degli ambiti della “Business Power Effectiveness” e che aiuta a capire quanto si riesce a impattare.

RIPENSARE LA SFE

Fino a ieri siamo stati bravissimi nel misurare quello che succedeva sul nostro target, medico di medicina generale e lo specialista (come core), facendo sempre segmentazione e targeting.

Oggi non è possibile guardare solo questo. Sicuramente quando facciamo i nostri piani commerciali e di conseguenza deriviamo i nostri indicatori di monitoraggio, che noi abbiamo un “portafoglio clienti” fatto da un numero molto alto di figure, che sono in una posizione diversa del ciclo della relazione e questo lo si deve tener bene in considerazione.

Un semplice esempio:
basarsi solo sul numero di medici prescrittori, magari ben fidelizzati, senza tener conto che questi medici stanno all’interno di Asl o di regioni dove vi sono dei decisori di spesa che magari ci remano contro, crea un problema (sul risultato finale rispetto alle aspettative). Questo determina la necessità di una visione di insieme della profondità della relazione e della vicinanza, altrimenti non posso avere previsioni corrette sui risultati che si otterranno e sulle performance operative da trasmettere agli ISF.

VANNO RIVISTI SISTEMI-PROCESSI e MODELLI

Si deve ragionare a 360° sul sistema di generazione del valore dell’azienda, che è un indicatore prima e di reportistica dopo, che ci consente di monitorare e di governare le condizioni di business e le condizioni organizzative a sostegno e di andare a declinare sulle singole figure gli indicatori che sono necessari.

Il tutto è molto è complicato. La vera sfida non è creare nuovi modelli di DASHBOARD con nuovi indicatori di governo (di per sé non è un processo complicato), la vera sfida è far evolvere la SFE, attraverso un processo strutturato, che va a definire quello che è tutto il sistema di “spinta” del business. Un sistema di indicatori fatto bene, riesce a fornire non solo dei risultati, ma anche da cosa sono prodotti, significa che su obiettivi per esempio annuali, quando si è in corsa si è in grado di capire non solo se si sta andando a raggiungere questi obiettivi, ma soprattutto come e perchè si sta andando (o non si sta andando) e quindi di correggere le condizioni di business operativo che si sta utilizzando, prima di arrivare al termine del periodo fissato.

3) SURVEY sull’Informazione Medico Scientifica in ITALIA 2012

• Lorenzo Paoli – Manager – Strategic Management Partners

Questa indagine, condotta dall’ Ing. Lorenzo Paoli di Strategic Management Partners, ha rappresentato un momento particolarmente interessante del seminario.
L’indagine si basa su un campione di 35 aziende farmaceutiche italiane di cui il 40% di queste con più di 400 dipendenti. Come fatturato il 23% del campione è sotto ai 50 milioni di euro mentre per il 29% è maggiore di 300 milioni (le stanno in mezzo).
Mi limiterò a riportare quelli che sono i QUICK WIN che i curatori dell’indagine hanno evidenziato, divisi per i vari blocchi con cui l’indagine è stata presentata.

COMPOSIZIONE DELLE RETI e MODELLI ORGANIZZATIVI

I trend in atto:

• Riduzione egli organici delle reti
• Revisione dei modelli organizzativi (comprese le forme contrattuali)
• Sviluppo dei media digitali come canali di comunicazione/informazione

Quali le linee guida per indirizzare questi cambiamenti?
Ridisegno complessivo del processo di relazione con il cliente (comunicazione e vendita) che consenta di utilizzare al meglio i nuovi strumenti di comunicazione e incrementare l’efficienza delle reti di informazione, seppur ridotte per dimensione rispetto al passato.

Riporto solo la slide relativa al DIGITAL “Altri canali presidiati” (oltre alla rete di ISF):

E’ stato chiesto alle aziende:
“Oltre alla rete di ISF, quali altri canali di informazione utilizzate per raggiungere i medici?”

Nettissima la tendenza per i prossimi anni a spostare sul WEB gli investimenti in informazione.

RECRUITING e FORMAZIONE dell’ISF

I trend in atto:

• Oggi la selezione si basa valutando prevalentemente le capacità di relazione del candidato
• La preparazione medica scientifica sul prodotto viene poi effettuata all’interno dell’azienda
• Per il futuro tutto questo è confermato e saranno richieste probabilmente maggiori conoscenze di marketing e capacita di lavorare in team

Quali le linee guida per la formazione efficace ed efficiente?

• Diventeranno fondamentali gli strumenti di e-learning per mantenere in efficienza l’intero processo formativo.
• Alle attività di formazione tradizionale dovranno essere affiancati momenti di formazione non convenzionali (lavoro in team) e attività di tutor on the job

NUOVE TECNOLOGIE A SUPPORTO DELLE ATTIVITA’ DEGLI ISF

I trend in atto:

• La tecnologia, ed in particolare quella web based, assumerà sempre di più un ruolo fondamentale.
• Le reti di ISF stentano ad assimilare appieno l’importanza della tecnologia
• Informazioni sul profilo del cliente e sugli stakeholder di riferimento saranno a breve più diffuse delle informazioni sul mercato e sulla concorrenza

Quali le linee guida per cavalcare le innovazioni tecnologiche?

• L’informatore deve essere al centro di un sistema multicanale di relazione con i medici gli stakeholder
• L’informatore deve avere informazioni da tutti i sistemi e dare informazioni a tutti i sistemi in ottica bidirezionale e di networking

SISTEMA INCENTIVANTE

I trend in atto:

• Il sistema incentivante è fondamentale ai fini del risultato finale di un informatore
• Non a caso gli incentivi variabili prevalentemente incidono tra il 10/30% del RAL
• Fatturato e market share sono le due variabili più diffuse alla base dei sistemi incentivanti

Quali le linee guida per rendere ancora più efficacia l’azione delle reti?

E’ necessario ridisegnare il sistema incentivante per ri-motivare la rete e ridurre i rischi per l’azienda, differenziandolo in base al valore delle differenti famiglie di prodotto e/o alla tipologia di clienti. Utilizzare sistemi di MBO diversi per ogni canale ed estesi a tutta la front line, predisponendo sistemi incentivanti in grado di motivare ed amplificare i risultati del team.

SCENARIO – STAKEHOLDER – CAMBIAMENTO

I trend in atto:

• Il cambiamento è in atto a livello di: bisogni soddisfatti, clienti, mercato, stakeholder, normative, ecc.
• Non tutti sono già attrezzati per affrontare il cambiamento
• La figura degli ISF dovrà modificarsi e sostanzialmente

Quali le linee guida per cavalcare i cambiamenti in atto?

Quali le linee guida per cavalcare i cambiamenti in atto?Per cavalcare i cambiamenti in atto ecco che si rende necessaria la riorganizzazione del processo di informazione-vendita-gestione del cliente; gestire gli stakeholder (che richiede differenti competenze che devono essere integrate/coordinate sul territorio) e iniziare il processo di costituzione di un team di vendita e di sviluppo.

IN SINTESI COSA EMERGE DALL’INDAGINE

Dall’indagine è emerso che :

• Si è di fronte ad un forte cambiamento che riguarda le reti degli ISF
• Le reti saranno più snelle, con basso turnover (quindi più esperte/mature) e accanto alle reti verranno potenziati gli strumenti di contatto on line
• Il modello organizzativo prevalente rimarrà quello per area terapeutica e microarea ma cresceranno le organizzazioni per Regione
• La formazione resta un asset così come la tecnologia è destinata a ritagliarsi sempre di più un ruolo centrale nella attività degli ISF
• Gli ISF dovranno assimilare in breve tempo le nuove tecnologie ed in primis quelle web based
• Le analisi di mercato e della concorrenza continueranno ad essere utilizzate ma verranno affiancate da analisi sugli stakeholder del di riferimento e sul profilo cliente
• Il cliente sta cambiando e non è più solo il medico, siamo di fronte ad un sistema-cliente
• Il contesto è in evoluzione sia per i mutati aspetti normativi sia per la naturale evoluzione del mercato
• Nonostante il forte cambiamento in atto e che questo sia considerato molto importante/fondamentale, ben il 57% degli intervistati dichiara di NON aver ancora preso in considerazione il tema e solo il 6% di avere una strategia in atto.

Seminario: Sales Force Effectiveness 2012 – Parte 2/2